O MIT (Instituto de Tecnologia de Massachusetts) através do MITSloan Management Review, publicou essa matéria em 9/2/2021 referente, estudos e uma pesquisa realizados em dez2020 onde concluíram que tarefas rotineiras podem ser realizadas virtualmente e trabalhos que exigem colaboração, aprendizado, construção de cultura entre outros é melhor manter presencialmente.
Norimar José Tolotto

A pandemia acelerou a mudança pré-COVID-19 na forma como os indivíduos e equipes fazem o trabalho intelectual. As empresas aprenderam que as tarefas de rotina que envolvem transações e coordenação podem ser feitas puramente virtualmente, enquanto o trabalho que exige uma verdadeira colaboração em equipe (aprendizado coletivo, inovação, construção de uma cultura compartilhada) ainda é melhor se for realizado presencialmente / pessoalmente. Imaginamos que o futuro pós-pandêmico do trabalho em equipe será uma combinação híbrida virtual e de colaboração pessoal.

A liderança eficaz neste novo mundo híbrido requer habilidades diferentes que vão além da liderança de equipe tradicional. Especificamente, as organizações precisarão de líderes que possam operar bem em dois modos distintos. Na maior parte do tempo, eles funcionarão no modo de coordenação virtual. Isso significa estabelecer metas, monitorar o progresso, impulsionar o compartilhamento de informações e manter conexões entre colegas que trabalham remotamente. Quando suas equipes se reunirem com o propósito de uma verdadeira colaboração, os líderes precisam optar pelo modelo pessoal / face a face, que promove aprendizado profundo, inovação, aculturação e dedicação.

A natureza e a combinação das tarefas das equipes ditarão os modos em que essas equipes operam. As tarefas que envolvem trabalhar de forma interdependente, mas sem muita integração – relatórios, execução de tarefas administrativas, tomada de decisões simples, compartilhamento de informações, elaboração de documentos e execução de análises financeiras – serão em sua maioria feitas virtualmente. Da mesma forma, nossa pesquisa e experiência mostraram que a maioria das interações individuais com os líderes, incluindo algum tipo de “coaching”, podem ser realizados de forma eficaz virtualmente.

No entanto, tarefas essenciais que exigem que os membros da equipe integrem seus conhecimentos, criem espaços seguros para o diálogo sobre questões difíceis e formem conexões emocionais tendem a não serem tão produtivos no formato virtual, dadas as limitações da tecnologia.

Pesquisa O Futuro do Trabalho

Pesquisamos 40 executivos globalmente em novembro de 2020 e descobrimos que três quartos deles estavam trabalhando virtualmente por pelo menos 60% do tempo e dois terços mais de 80% do tempo. Eles esperavam continuar trabalhando pelo menos 50% virtualmente além da pandemia, sugerindo que o COVID-19 gerou uma mudança permanente na forma como trabalhamos.

Quando questionados sobre os trabalhos que podem ser executados virtualmente com eficácia, 45% dos entrevistados mencionaram atividades como relatórios, atualizações, execução de tarefas administrativas e tomada de decisões simples; 25% apontaram a participação em reuniões individuais e interações, como entrevistas e coaching individual.

Em uma questão relacionada sobre qual trabalho não pode ser feito de forma eficaz por meios virtuais, 40% mencionaram o trabalho integrativo em equipes, incluindo inovar, tomar decisões estratégicas ou resolver problemas complexos. Além disso, 15% apontaram construir relacionamentos e networking, enquanto 13% identificaram negociações e conversas difíceis.

Tarefas complexas são desafiadoras para serem executadas virtualmente porque envolvem quatro dimensões de impacto que são melhor atendidas por meio de interações pessoais:

Colaboração e coordenação de conteúdo, mas também de construção de um entendimento, relacionamento e confiança compartilhada.

Inovação, que requer brainstorming, integração de conhecimento e aprendizagem compartilhada, onde a confiança e um tempo juntos em um ambiente não estressante são essenciais.

Aculturação, que requer longos períodos de conexão face a face para desenvolver o entendimento mútuo, reforçar as normas e construir uma identidade compartilhada.

Dedicação, que vem de ter um senso comum de propósito, sentir-se parte de uma comunidade e ter oportunidades de crescer profissionalmente.

As implicações para o futuro da liderança são profundas. O local de trabalho multimodal está mudando os tipos de habilidades necessárias para liderar equipes virtualmente e pessoalmente com sucesso. Em particular, há quatro funções que os líderes precisarão desempenhar ao se adaptarem ao gerenciamento de uma força de trabalho híbrida. Sua importância relativa dependerá da extensão da coordenação e integração da equipe.

Condutor. Uma função de liderança de equipe principalmente virtual, o Condutor garante que os planos, decisões, informações e realizações sejam compartilhados para coordenar e motivar os membros da equipe. O papel é semelhante ao de um diretor de orquestra, que garante que os músicos toquem bem individualmente e em harmonia. Na função de Condutor, os líderes gerenciam o estabelecimento de metas, o planejamento simples, a tomada de decisões, a coordenação do trabalho e o acompanhamento do progresso, mantendo a conexão, a confiança e o envolvimento entre os membros da equipe.

Para ter sucesso nessa função, os líderes devem encontrar o equilíbrio entre demonstrar cuidado, o envolvimento genuíno e o microgerenciamento, que mina o moral. A pandemia destacou como as chamadas de vídeo intermináveis ​​são exaustivas, exigindo que os condutores sejam altamente eficientes e engajados na orquestração do tempo da equipe virtual.

Catalisador. Quando se encontra pessoalmente, o Catalisador estimula a colaboração, a criatividade, a inovação, cria uma cultura compartilhada e promove a dedicação. Para conseguir isso, esses líderes devem construir confiança e criar um ambiente de segurança psicológica. Isso permite que eles facilitem um diálogo profundo e incentivem o conflito criativo, mas não os choques de personalidade, que são muitas vezes prejudiciais no compartilhamento de ideias. O termo catalisador indica que o líder deve facilitar os processo de colaboração e permitir que liderados “brilhem”.

Treinador (Coaching). Ao trabalhar o “Um a Um” (One To One) com seus liderados virtualmente ou pessoalmente, os líderes precisam desempenhar o papel de Coach. Isso significa focar em ajudar sua equipe a atingir o desempenho máximo, ao mesmo tempo em que constrói confiança, se concentra no bem-estar e no desenvolvimento profissional. Desempenhar esse papel de maneira eficaz requer um alto grau de inteligência emocional, capacidade de estabelecer um equilíbrio entre demonstrar empatia e encorajar as pessoas a irem além de seus limites. Quando bem feito, o treinador pode melhorar as conexões, o engajamento e a produtividade.

Campeão. Enquanto as funções de Condutor, Catalisador e Treinador envolvem o gerenciamento de indivíduos e equipes que se reportam diretamente a um líder específico, a função de Campeão exige que os líderes defendam suas equipes. Exige que os líderes garantam os recursos necessário para a equipe, potencializem as fontes de informações essenciais, comuniquem as realizações e construam confiança entre as equipes e as demais partes interessadas, tanto pessoalmente quanto virtualmente. O papel de campeão, requer habilidades de negociação, influência e construção de alianças.

Funções de liderança multimodal

A quantidade de tempo que o líder precisa atuar virtualmente como Condutor, em oposição ao Catalisador presencial, dependerá de quanto a equipe requer a integração do conhecimento e das perspectivas dos membros. Quanto maior a interdependência da equipe, mais tempo o líder terá para atuar como Catalisador.

Muitas empresas não adotavam o trabalho remoto antes da pandemia porque não confiavam que seus colaboradores podiam ser produtivos em casa. Ao mesmo tempo, havia a preocupação sobre a capacidade dos gerentes em monitorar os desempenhos das equipes. Porém, para construir e manter a confiança é essencial uma liderança multimodal (multimodal = de várias formas), especialmente para equipes operando virtualmente.

Para ter sucesso nesta nova era, os líderes de equipe devem aprender a adaptar as quatro funções da liderança multimodal. Elas fornecem a estrutura para a eficácia da liderança no mundo do trabalho pós-pandemia.

Autores

Robert Hooijberg é professor de comportamento organizacional na IMD Business School. Michael Watkins é professor de liderança e mudança organizacional no IMD, co-fundador da consultoria de liderança Genesis e autor de The First 90 Days: Proven Strategies for Getting Up to Speed ​​Fast and Smarter (Harvard Business Review Press, 2013).

https://sloanreview.mit.edu/article/the-future-of-team-leadership-is-multimodal/

Texto adaptado por: Norimar José Tolotto